台湾鸿海科技集团旗下的富士康国际控股发布公告，旗下两家子公司深圳富泰宏精密工业有限公司与鸿富锦精密工业（深圳）有限公司，以盗取商业机密为由，同时在香港将比亚迪公司告上了法庭。 　　就在一年前，富士康与比亚迪在深圳就已经有过泄漏商业机密的官司。官司缘起于2005年，多名富士康高管人员转投比亚迪。按照富士康的说法，这些高管同时把多份保密文件带走，在比亚迪制定了与富士康相似的生产流程，富士康为此提出了超过50亿港元的索偿金额。
　　富士康是全球最大的手机代工企业，相对于其年收入上百亿美元的庞大规模，年收入不过129亿元人民币的比亚迪算不上是一个重量级的对手。但野村证券近日的报告提供了另一视角，报告认为富士康手机业务今年前景难料，原因在于摩托罗拉、诺基亚两大客户的订单都出现了不同问题，而新客户的贡献又难以缓解冲击，因此，野村证券对富士康今年利润的预期较市场普遍调低9％.
　　与此同时，比亚迪的业绩却是蒸蒸日上。三年前，比亚迪低调进入手机代工市场，目前，业务已覆盖了手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部件，并获得装配手机的认证，比亚迪的手机产业布局和代工发展模式与鸿海惊人地相似，当鸿海以连接器等核心零部件逆向整合整个产业链时，比亚迪则从手机电池为起点，开始了同样的逆向整合运动。
　　进入2007年，比亚迪一件最重要的工作就是把手机业务分拆上市。按计划，比亚迪电子将在7月底于香港联交所主板上市，富士康也就是看准了这个时机状告比亚迪。富士康的一纸诉状，王传福似乎有些不屑一顾，甚至都没有直接过问，而由专门的知识产权部门负责。在王传福看来，这只是竞争企业惯用的玩法，就是“富士康想在这个节骨眼上出来捣捣乱”。
　　不过，比亚迪与富士康的知识产权诉讼，恐怕不仅仅是由于一方要在“战术上捣乱”，而将成为两家“战略趋同企业”的一场长期斗争。
　　与富士康同路
　　今年，比亚迪公司总裁王传福一直处于一种精神愉悦、斗志饱满的状态。据2007年3月21日比亚迪（1211.HK）公布的2006年财报显示，整个集团去年收入达到129亿元，税前利润14.28亿元，其中，手机业务销售收入达到51亿元，实现利润9亿元；传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元。同时，高速成长的汽车业务成了比亚迪去年业绩表现的最大亮点。
　　4年前，比亚迪以2.69亿元人民币收购西安秦川77％的股份。跨入汽车产业的高风险让公众对比亚迪的战略充满了质疑。那时王传福为自己制定了一个3年的时间表，在3年的时间里完成比亚迪第一辆新车的上市，而现在他不仅完成了新车的上市，在经历了2003~2005年连续3年亏损后，2006年比亚迪汽车业务成功扭亏。2006年年报显示，比亚迪的汽车业务一改连续3年亏损局面，成功实现盈利1.16亿元，F3单车销量突破5万辆，销售收入达32.3亿元，同比增长414％.根据中国汽车工业协会最新统计的数字，2007年3月，F3凭借单月1.03万的销量成为全国第10大畅销轿车品牌。随着F3-R、F6、F8相继上市，比亚迪2007年把汽车目标销量定为15万辆。
　　现在看来，以手机电池业务起家的比亚迪，在经过了3年的备受质疑和阴晦不明后，基本上实现了向多元化业务的战略转型，从电池一种产品成功地扩展到了手机和汽车。也正是这种业务的扩张让比亚迪从单项冠军，走上了一条和富士康越来越相似的“多项全能”之路。实际上，现在富士康公司除了继续扩张其原有的“3C”（Computers、Communications equipment、 Consumer products）产品线，已经开始进入其第4个C——Cars——汽车领域。这样一来，两家企业除了在计算机领域没有重叠，其他已经一一对上了口。
　　不过与富士康相比，后起的比亚迪在商业模式上有一个巨大的劣势，当其在努力以低成本跨越诸多设计和技术门槛的时候，势必需要想办法逾越其他企业设置的专利门槛，而模仿战略的真正成本也就在这里。
　　其实富士康最初的发展也用了同样的模仿战略，但是富士康在自主专利方面同样给予了足够的重视，使用了日本企业使用过的专利池战略，即围绕一个核心专利设立一堆相关专利，一旦发生纠纷，就发起反诉讼战役，最后谋求庭外和解。
　　在一份2006年的深圳市专利申请排名名单上，可以清楚地看到排在前两名的是华为和中兴，富士康位列前5，而比亚迪却不在其中。
　　比亚迪的“知识产权觉悟”
　　王传福对于最近这场知识产权官司的“不在意”，很大程度上在于他对自己企业的“知识产权觉悟”有信心。实际上，虽然王传福并没有透露比亚迪在手机领域的自主技术情况，但是从比亚迪在电池和汽车领域的研发套路上，也可以看出富士康遇到的不是个没有准备的“新手”。
　　比亚迪公司奉行成本最小化策略，这个策略的核心就是——坚决自主掌握核心技术，并将其分解，大量采用非专利技术，然后迅速拥有自己的核心技术。
　　“一种新产品的开发，实际上60％来自公开文献，30％来自现成样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5％左右。”王传福说。譬如，比亚迪从成立起，就专门设立了中央研究部、设计室以及技术部，专门负责二次充电电池生产设备以及生产工艺的研发。
　　到目前为止，比亚迪60％的电池生产设备系自主研发。比亚迪自主研发出的半自动化、半手工操作的设备不仅使其摆脱了受制于设备的窘境，并充分利用中国丰富的劳动力资源降低了成本，而且可以自主设置生产线、自由提升生产规模、调整产品规格，以应对客户需求。比亚迪这种所谓的“分解模式”已经从电池产业的发展，扩散和辐射到了手机零部件产业群的发展，直至汽车制造。这种做法，至少理论上能使比亚迪既不会沦为国外品牌的下游组装线，又避免牵涉知识产权问题受制于人。
　　“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。”王传福说。实际上，曾经持续两年多的索尼控告比亚迪侵犯电池专利，最终以索尼败诉告一段落。
　　除了电池，在汽车领域比亚迪也有着自己的知识产权策略。一直有人把F3戏称为“比亚迪花冠”，甚至在购买了比亚迪F3后，便把比亚迪的标志撤下来，换上了丰田花冠的标志。二者在外形上的惊人相似，让人们有理由揣测比亚迪公司在设计上拷贝了丰田“花冠”，更重要的一个线索是比亚迪F3的汽车零部件甚至都能和丰田花冠通用。当很多人担心丰田公司决不会善罢甘休的时候，却并没有看到二者之间的诉讼纷争。
　　王传福坚称，比亚迪F3绝对不会惹上知识产权的官司，因为他们没有侵犯任何公司任何产品的知识产权：“知识产权要尊重，但可以回避。我们的车没有任何专利问题。”
　　这让人想起此前他就吉利与丰田、本田与双环的官司所发表的见解中提到的如何规避侵权的问题。他说拷贝成熟完美的造型设计是一条聪明而有效的路径，日本人从上世纪50年代到80年代完全是“拷贝”，丰田当时就拷贝福特，80年代到90年代就是“改变”，90年代后日本汽车才有真正的设计，而韩国80年代也是从拷贝起步的。
　　毋庸置疑，拷贝看来的确是一条可仿效前人的捷径，但拷贝者要有智慧。王传福认为小智慧体现在对专利侵权的规避上。“譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。”
　　实际上，F3不仅没有任何专利问题，这辆车本身甚至还申请了33个专利，王传福说：“我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改，我觉得那都是些很恶心的专利，水平很低，如某专利本身就是丰田早年抄美国的，而且我发现核心的专利丰田却都没有进行保护。”
　　在王传福看来，大智慧就在于知道自己要拷贝的是什么。比如汽车的精髓不在表面，而是对整个零部件技术的掌握才能造就出精品。“日本汽车是专业拷贝的典范，这种拷贝更重要的是研究内部的性能，你要弄清楚为什么这样设计，把设计的理念和内在关系弄明白。只拷贝表面而不能触及本质，是没有意义的。”王传福说，他希望通过自己的“分解模式”真正掌握一个成熟的开发平台，而在这个平台上将可以覆盖众多车型。
　　显然，比亚迪的回避技巧和模仿创新已经有了成熟的体系和套路，而其不以“模仿产品为目的，以最终掌握开发平台为目标”的做法，也是其今天对知识产权问题保持信心的重要原因。
　　对于这个从单一制造起家，初步完成多元化升级的典型中国制造企业来说，比亚迪对知识产权的“觉悟”虽然狡黠但也相当精明。因为对所有中国制造企业来说，当其开始扩张进而挑战到既得利益者的时候，知识产权的“暗战”几乎是不可避免的一种“战争模式”。
　　性格迥异的同路人
　　王传福最早一次见鸿海总裁郭台铭，是应郭台铭之邀。郭台铭见王传福的目的很单纯：拿下一笔比亚迪的生意，成为其电池塑胶壳的供应商。那时的郭台铭绝没有想到日后比亚迪会成为富士康在内地令他头疼的竞争对手。随后是在王传福决意收购秦川汽车时，郭台铭想与其共同控股秦川，表达了对王传福决策的认同。
　　王传福曾经说起过当年和郭台铭见面的过程，郭台铭在房间里和他对话，富士康各部门的经理们都毕恭毕敬地站成一排守在门后，谈到哪个问题时，郭台铭会随时把相关负责人叫进来。制造企业富士康的等级森严和纪律严明让王传福印象深刻，而郭台铭的霸气和排场却让王传福至今不以为然。
　　最近一段时间，郭台铭这位原本“超级低调的鸿海精密总裁暨创办人”，突然之间变得高调且绯闻缠身，对王传福来说，“郭台铭忙着炒绯闻，而我们则忙着追赶鸿海。”王传福则希望自己能一直低调下去，他的四字箴言就是“默默做事”。
　　同样是制造企业，同样追求成本控制，但王传福和郭台铭的路数不同。经历过激烈竞争的台湾企业已经把降低成本的方式走到了极致，无孔不入地追求细节的控制。而王传福的做法是在节省成本上“抓大放小”。
　　举个例子，富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张发票都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福觉得这样做有些太苛刻。在他看来，比亚迪应该让员工觉得舒服，觉得企业没有跟自己斤斤计较。在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。譬如说郭台铭购买了两架私人飞机，王传福就认为，即便企业做得像富士康那么大，他也绝不会这么干，除非他想从造汽车转向造飞机。
　　包括王传福在内，所有比亚迪公司高管和员工一样，出差一律都坐经济舱，王传福从来都没做过头等舱。有些企业会为了一个内部员工大会就花费几十万元，而比亚迪就不开什么会，更不会为此花这么多钱。和富士康比起来，比亚迪还有一个最大的成本优势，用王传福的话说就是：“富士康在内地有4000名台湾高管，这些人的薪水相当于我们10万名工人的工资。”
　　王传福的节俭就是根据他的价值观和评判体系，不该花的钱一律不花，但该花的钱也绝不计较。熟悉王传福的人最佩服他的一点就是“这辈子绝不当守财奴”，利益共享。比亚迪股份上市，成就了上百个千万富翁，王传福把自己的股份稀释到了28％，而如今手机零部件这块业务正按部就班地履行程序，比亚迪电子拟于7月底在香港上市，没有任何悬念，新的百万、千万富翁即将出炉。
　　富士康的一纸诉状也正是抓住了这个节骨眼，王传福倒是一点不以为然：“企业就是这样嘛，在你要上市的时候，出来给你捣点乱。”关键问题是，这说明比亚迪的存在已经开始蚕食富士康作为手机代工龙头的市场份额。
　　如果说早些年王传福对郭台铭和富士康还充满兴趣的话，现在这种兴趣也许正在逐渐丧失。虽然和富士康走着相同的路子，但王传福说他从来没有看过关于富士康的书，那本被国内制造企业后台管理者奉为圭皋的《虎与狐》，王传福甚至都没听说过。
　　但是，比亚迪无疑选择了和富士康相同的业务模式，而且王传福和郭台铭在“模具是制造之母，并坚决掌握技术”上同样身体力行。
　　王传福和郭台铭如同两个性格迥异的“同路人”，未来几年他们之间将会充满看点。-
　　28个事业部，只有一个“头”
　　比亚迪有20多个事业部，10字头以内的事业部和手机业务相关，每一个重要的零部件都成立了单独的事业部，譬如说3事业部主要是机构件业务，而7事业部主要业务是摄像头，等等。除了10个和手机相关的事业部之外，其余的就都是和汽车相关的业务部门。譬如说12事业部是北京模具厂，13事业部是汽车设计部门，负责造型、油泥、数模等，14事业部则是搞压铸件的，15事业部则负责空调、安全气囊、音响、ABS等很多核心零部件的研发，16事业部则负责底盘、座椅、天窗等，而17事业部负责发动机的研发等等。按照王传福这种“分解模式”建立起来的事业部，如今已经增加到了28个。
　　28个事业部的总经理只有一个领导者——王传福，他们直接向王传福汇报，每一个季度王传福都要对他们进行“非常严肃的考核”——业绩。业绩好，过程就不会差，而即便是过程有些问题，只要结果好就可以了。王传福的逻辑很简单，手机业务如果零部件或代工的品质不好，很快就会拿不到新的订单，因此要对产品品质的保证放在首位。而汽车呢，则有层层测试在把关。所以他就看结果，不管过程。
　　20多个事业部，每一个事业部有自己的产、销、研，而每个事业部也可以不局限于主业而发展相关新业务。这也就是为什么尽管比亚迪只有10个事业部和手机业务相关，却能把和手机相关的零部件几乎全部囊括其中。
　　以汽车为例，按照最初的战略规划，比亚迪公司只做自己认为重要的零部件，汽车有上万个零部件，它只准备做几十个，诸如发动机、底盘，空调、电子控制系统、大灯和车身模具等。比亚迪希望掌握整车的核心技术，如发动机和车身模具技术，但影响成本很大的一些东西如空调、仪表盘、发动机等，也必须自己能制造。
　　但现在看上去，比亚迪实际做的东西实在是太多了。比如在F3汽车的后视镜的左上方，很简陋地贴着一个不太引人注目的红色标签，但仔细看就会发现这个小标签竟然是一个类似于方向显示器的东西，它会根据汽车所在的位置即时显示出你正在向哪个方向行驶。这个玩意也是比亚迪自己研发生产的，只需要2.67元钱，而如果去采购同类产品，则至少需要10多元，而比亚迪某个事业部捎带着就把这种产品做了。
　　事业部想发展新业务，没问题，只需要向王传福出具一份可行性报告，类似于商业计划书，用王传福的话就是“能说服我，让我觉得很高兴就可以做了”。让王传福觉得“高兴”不是件容易的事，针对这份计划书，王传福的大脑会快速运转，按照其中提供的数据来分析新业务的可行性，“这件事没那么简单，我要做很多种分析，这个过程很复杂，不是用语言能描述清楚的。”
　　但这个复杂的过程却只依赖一个人的大脑！公司重大的决策仍然是王传福一个人做出。正像他早年间所信奉的一样：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！” 尽管与郭台铭的形神俱厉相比，王传福在外表上要显得温和绵软，但二者本质上都是执拗而自信的“独裁者”，当郭台铭常常标榜自己是“独裁为公”的领导者时，在王传福身上也充分体现出了“民主是最没效率的做事方式。”
　　在经历了从单打一到多元化业务的成功转型后，这位领导者的自信心“爆棚”。多元化业务的复杂性并没有在随之而来的管理的复杂性上给王传福带来困扰。尽管公司内部有人抱怨“公司的组织架构就像一张蜘蛛网逐渐变得复杂而影响效率”，但王传福对比亚迪当前的管理和组织架构却是非常满意，他一个人统领28个事业部总经理，28个总经理各司其职，这看上去已经是扁平得不能再扁平的结构。
　　像几年前一样，王传福依然对任何管理书籍不感兴趣，他认为企业所面临的问题都是独特的，管理书籍无法为其提供答案，遇到事情，“只要知道有解决办法就行了”。他对一件事最清楚，那就是企业一定要发展要赚钱，只要不断发展，就没有问题。
　　快速发展有其欺骗性的一面，因为持续快速发展的企业很可能无暇也无动力去建立管理上的规范和解决内部问题，而一旦发展遇上阻碍，问题很可能会如洪水决堤。对王传福来说，未雨绸缪不是件坏事。

郭台铭接招...................

行业竞争 惨烈 不过这样也好