连接器整套SIP
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kankanwenjianlafdslafm

O.MY GOD.。站主。你太好了。我正想这个资料呢。。 嘴你个~

引用:

原帖由 zrc821212 于 2008-6-19 16:42 发表 O.MY GOD.。站主。你太好了。我正想这个资料呢。。嘴你个~

大佬，中国没男人互嘴习惯啊，呵呵........

请大家在下论坛资料的同时，多为论坛做点贡献，发发帖，发发资料，甚至多回几个有意义的帖都行

感谢大家的支持！！

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呵呵。还有类似的检验规范文件吗。。头。发多点啊。比如QC检验的等等。但凡是检验的文件拿出来分享下。可以吗。。相信头不会小气的。

呵呵,我的机子看不了

peng7@ms11.hinet.net

可以下载吗，好像不行哦

very good

可以看到吗？

看不到，努力。。。

看不到啊.要求的威望高!

看不到啊.要求的威望高!

继续努力啊，总会看到的

姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。 下面收集了他的部分文章： 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距 从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距 核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略

柏拉图说过：“若神不在，一切皆无”。企业持续发展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我的毁灭。 用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？ 　　从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义 　　有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题 　　一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险 　　用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。 　　现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心？既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。 　　第二个问题是凭什么来指导我们的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？　 　　那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。 　　现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势？如果企业精心构造了三层业务链，我们说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个基本问题？这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。你去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到；第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。

总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论： 　　第一个结论：如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展是不可能的。 　　第二个结论：如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。 　　这一结论需要解释一下，我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是出在钱上，面是出在人上。首钢有钱就可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包容问题。 　　第三个结论：如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。 　　第四个结论：如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。 　　第五个结论：如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。 　　第六个结论：如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。 为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？ 　　加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始 　　对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难 　　中国公司目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长